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今天的企业家必须重视管理，提升管理效率——如何实现卓越的管理已经成为中国民企无可回避的课题。
惠普原全球副总裁、中国区总裁孙振耀认为系统不是关键问题，因为企业在不同阶段可以用不同的系统，而管理者的认知、动力以及所配套的能力才是最为关键的。企业家的认知是制约企业发展的最大瓶颈。
为什么要重视管理
管理的作用：有效融合分散的力量，克服组织规模化的挑战，打造齐心高效的组织，持续达成组织的目标 。
如果谈及组织能力的打造，有个核心是躲不掉的——怎么解决掉企业运作的复杂机制的问题。
什么叫组织呢？为什么我们会坐在一起呢？大家坐在一起不叫组织，叫聚会，顶多说是一个团队，甚至都不是团队，更像是一个团体。团队比团体有更深层的捆绑关系。但是如果成立了一家公司，这就是一个组织了，它是一个有目的性和凝聚力的集体，组织的性质就是这样。
组织运作靠什么？当企业规模一步一步扩大时，就会开始分科、分层。比如：创业的时候需要一个人负责行政，一个人负责人力资源，还要一个人负责财务。这些人要么是你的老婆，要么是你的亲戚朋友。但当企业的规模越来越大后，便会需要有人力资源总监、财务总监、行政总监、销售总监、研发总监等人了。
随着公司规模的扩大，会出现为了专业关系而分科、人数增加开始分层、同一个部门内开始分岗位等情况。所以企业规模的扩大就会出现不可避免的事情——不管用什么方式都避免不了“分”。
但是，“分”会带来什么呢？带来官僚、带来流程矛盾、带来冲突、带来很多内耗……靠什么才能克服掉这些内耗？只能靠建立好的制度和打造好的文化。所以，当管理谈到顶层设计就是“分”。而当我们谈到“合”时，我们会谈运营管理、谈人员管理。人员管理的本质其实就是合在一起。所以学管理就是要学会怎样才能够做到有效融合、怎样才能克服掉组织的规模化挑战，从而打造出一个高效的组织，以保证持续达成组织目标。
今天的企业家必须重视管理，提升管理效率——如何实现卓越的管理已经成为中国民企无可回避的课题。
为什么对很多老板而言，管理如此困难？
我认为其中一个原因在于认知上存在误区。就像知兴（肖知兴：领教工坊学术委员会主席、致极学院创办人）说的“打三枪就可以掉下一只鸟，把一根扁担往地上一插就能成竹林”那样——在那个年代没有人谈管理，谈的都是怎么掌握机会，唯一害怕的事就是没有把这个机会掌握住。但是当下的环境是怎样的呢？相信各位都能感受到来自四面八方的压力。
基督教的教徒吃饭前需要祷告，但每次都要想怎么祷告是一件很烦人的事，所以有人专门出了一本书，里面有几万篇的祷告词，每次吃饭的时候只要翻开一页，然后念那页的祷告词就可以了。祷告词中有三段话对我的人生产生了深刻的影响：
第一段话是“上帝请让我有接受我不能控制的事情的心态”；
第二段话是“上帝请给我做好我可以控制的事情的能力”；
第三段话是“上帝请给我可以分辨这两件事的智慧”。
这便是认知问题。今天这种“机会及扩张驱动”的经营模式已经不可行了，中国改革开放带来的各种红利已经一点一点消失，产能过剩、劳动成本上升、环保要求提高、中美贸易战、国际局势、全球贸易竞争等等因素都使得企业家们别无选择，必须重新重视管理，提升管理效率。因此，如何实现卓越管理已经成为中国民企无可回避的课题。
我每次做分享的时候都会讲：如果企业家的认知不改变的话，再多的专家、再多的学习方式都无法改变这个企业，无法改变这个组织。
在我看来，只要企业家愿意改变认知，他的企业就会有无限可能。
如何做好管理？
1.管理的信念
管理的三条信念：
管理是永远的蓝海。
管理是一个系统工程。
管理需要时间和毅力。
我认为管理本身不困难的原因主要有三个：
第一，你要从认知上明确——把管理做好才是可以持续赢得红利的方式，靠各种关系是没用的，只有组织红利才是你可以控制并且做好的事情；
第二，要了解管理是一个系统工程，它关乎人与事、结果与过程，需要把流程、制度和文化全部放在一起，规划出一个系统。
第三，要相信管理跟锻炼身体是一样的，需要有耐心、有毅力，需要持久的坚持，这是管理者亟须在认知上做出调整的地方。
2.管理的终极目标
管理的终极目标是打造卓越的组织。
前面提到的各种工作，你所学的、所做的，最终都是为了打造出一个卓越的组织。
什么叫卓越的组织呢？可以从方向、目标、合作、人才、激励、价值这6个纬度来评价一个组织是否是一个卓越、高效的组织。这里有一个测评的标准，6个纬度每个1—10分，由公司的各个团队打分：
我们的方向是否是一致的？
我们是否都非常清楚公司每一年的目标，清楚公司长期的和短期的目标？
公司内部的合作是否是高效的而非官僚的？
公司的人才战略与公司的目标和方向是否是匹配的？
是否有在公司的人才发展上面做了充分的工作？
公司的激励机制是否只包含了物质激励而缺乏非物质激励？
所以学习管理的手段和方式有很多，但终极目标只有这一个——打造一个卓越的组织。
打造一个卓越组织事实上关乎两个问题，一个是顶层设计的问题，也就是“组织能力发展系统”；另一个是管理者自身的认知、动力和能力的问题，这个问题关乎组织最后会达成怎样的绩效目标。就像我们装修一个房子，我们手里有一张非常好的蓝图，但是应该怎么去装修？房子最后装修成什么样子？还得靠实际落地，靠装修师傅来完成所有的事。
组织能力发展系统是从来不缺乏的，这也不是组织做不好事情的原因，因为不管西方的还是东方的企业，都有很多种不同的组织发展系统。所以我认为，系统不是关键问题，因为企业在不同阶段可以用不同的系统，而管理者的认知、动力以及所配套的能力才是最为关键的。
做好管理的三句话
管理要做好，必须养好习惯、以身作则、持续学习。
一个企业的管理者，需要养好习惯。老板如果没有养好习惯，就无法以身作则。老板自己都不尊重公司制度，那么就不能期待员工尊重制度。制度和流程恰巧是公司职业化运作里面非常重要的，公司专业分层是出于职业化的需要：管理并非一个需要执照的工作，它不需要像会计师那样，需要执证上岗，但是管理学是永无止境的，需要在实践的过程不断地往前走。
突破企业家的原生管理能力
如何突破企业家的原生管理能力？
每一个老板都有他自己的原生管理能力，这也决定了他能带领企业走得多远。老板的原生管理能力是天然的，但是瓶颈也是天然的问题。所以如果问大家：“你们公司的发展瓶颈是什么？”我想很多人会讲——企业家是公司发展的瓶颈。企业家的原生管理能力欠缺这个瓶颈，会导致企业在规模上也很难实现突破。
作为一个企业家，在当下应该怎样实现突破？我认为有三个地方非常重要：认知、动力、能力。
首先是从认知上面突破，认知是制约企业发展的最大瓶颈。认知就是你怎么看待这个世界，你怎么看待这个组织，你怎么看待外在的环境，怎么看待内部团队等各种问题。
其次是从动力上面突破。管理和我们锻炼身体是一样的道理，想要看到成效，需要付出大量的时间跟毅力，因此需要源源不断的动力。
认知、动力如果充足的话，我相信能力对于每一位老板而言都不是难题，因为做老板的有着天然的优势去习得应该具备的能力。
一个企业最大的突破，是企业家心智模式的突破，更是企业家本人瓶颈的突破。
（文章来源：领教工坊）